原標(biāo)題：治理權(quán)力和治理能力問題
       公司治理權(quán)力是一個值得多視角討論的課題,。從治理主體來看,，治理權(quán)力是指一種支配和被支配的關(guān)系。假定說,，你擁有某種權(quán)力,，這就意味著你可以支配某些資源,，如人力、資金,、時間資源等,。由于不同的支配者支配某些資源時,，支配的方式千差萬別，產(chǎn)生的結(jié)果也大不相同,，有的支配得好,，有的支配就得不夠好。因此,，這種對治理權(quán)力的理解,，“潛伏”了一個可以引伸出來的新概念——治理能力，即支配者支配某些資源去實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的素質(zhì)高低和量能大小,。我們簡約地用“智慧和技巧”來表達,。

       在公司治理中，一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是,，人們經(jīng)常將“治理權(quán)力”混同為“治理能力”,，認為只要有了“權(quán)力”，就有了“能力”去實現(xiàn)某種治理目標(biāo),。那種“有權(quán)誰不會干”“我要是有權(quán),，也能夠做到XXX做的那樣”“有那么多的資源可以使用，小狗也可以賺錢”等的說法,，就是最生動的證明,。

       容易看出，產(chǎn)生這種“混同”的基本原因,，是支配者支配某些資源的“治理權(quán)力”,，總是處于“外在的”顯要狀態(tài)，支配者使用了多少人力,、資金和時間等資源是看得見,、摸得著的；而支配者高超的戰(zhàn)略決策,、精細的戰(zhàn)術(shù)安排以及實戰(zhàn)靈活應(yīng)對措施等“內(nèi)在的”智慧和技巧,，即“治理能力”，卻不那么容易為人所觸摸,。加之,，有些公司治理“成功的”案例，也的確主要是資源豐富而至,，并非有多少智慧和技巧運用其中,，治理權(quán)力覆蓋治理能力的“混同”，也就在所難免了,。

       毫無疑問,，這種“混同”，是對公司治理中“權(quán)力”和“能力”問題的重大誤解,。鑒于人們普遍性意識對實踐的強大作用,，在公司治理中,，這種誤解若是強烈化并蔓延，固化為了某種意識形態(tài),，必將產(chǎn)生巨大的負面作用,。當(dāng)我們細心地總結(jié)一些公司治理失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，不少公司就是在治理權(quán)力對于治理能力的真實“覆蓋”上,，走得太遠——“治理權(quán)力”大行其道,，“治理能力”則退避三舍。由此而來,，資源耗費越來越大,，越來越不合理；相應(yīng)地,，效率低下,，效益則更為不堪，公司最終陷入困境,。

       這里的關(guān)鍵在于,，“權(quán)力”對于“能力”混同的意識形態(tài)化，使得公司治理的各個層級一味地向往權(quán)力,，輕視能力的培植和運用,。其結(jié)果，一是公司治理在相當(dāng)多的領(lǐng)域里,，轉(zhuǎn)變?yōu)榱藱?quán)力之為,、權(quán)力之爭或是對可支配資源的爭奪，公司治理活動自身成了需要治理的問題,；二是既有的治理能力無法得到充分地開啟和使用,，日常治理中的摩擦和矛盾得不到化解，日復(fù)一日便累積起了難以破解的沖突,；三是新的治理能力基本得不到培植和挖掘，面對新環(huán)境下出現(xiàn)的新問題,，幾乎完全束手無策,。基于這樣制造問題,、累積問題和無力面對新問題的狀態(tài),，公司治理的悲劇也就預(yù)埋下了。

       從公司內(nèi)部來看,，“權(quán)力”對“能力”的混同,，在公司的高層形成氣候，是最可怕的,。由于高層行使決策,、指揮,、管理、監(jiān)督等的最大權(quán)力,，“權(quán)力”對“能力”混同意識的強弱,，在很大的程度上，影響到公司治理的走向,。實際上,，談?wù)摗皺?quán)力和能力的混同”，主要也就是在公司治理高層層面上的,。觀察注意到,，在高層“混同”的意識里，最為經(jīng)典的表現(xiàn),，就是“將權(quán)力當(dāng)成能力”——誤將支配各種資源的支配力量,，當(dāng)成了支配者自身內(nèi)在的“智慧和技巧”；進而將支配資源獲得的成效,，歸結(jié)到支配者自身內(nèi)在的“素質(zhì)和量能”之上,。這樣，公司治理權(quán)力實施的過程,，就被演化成了支配者能力展現(xiàn)的過程,。事實的真相被完全顛倒。

       在這個“顛倒”方面,，中國公司治理中有兩個案例值得把玩,。一個是當(dāng)年名震四海的“巨人新技術(shù)公司”，當(dāng)家人是青年才俊史玉柱,；一個是開啟了商業(yè)營銷新紀(jì)元的“三株集團”,，核心人物是樂于思考的吳炳新。當(dāng)“巨人”轟然倒下,，“三株”幾近傾覆之時,，學(xué)界、商界和社會多方給予的“蓋棺論定”,，大多指向政策和法律環(huán)境,、市場成熟度、危機應(yīng)對失策等因素,，恰恰是史玉柱和吳炳新他們本人,，在痛心疾首地回顧歷史時，不約而同地批判了公司治理中的“權(quán)力誤用”——“巨人”將擬新建大廈,，由38層陡然提升到70層,，史玉柱一人說了算，而他敢于如此超常決策,，權(quán)力之大,，大到讓他忘記了可支配資源的限制,，以為“權(quán)力”所至便是“能力”所為?！叭辍北灰粋€偶然的訴訟徹底擊敗,，表面上看，是危機公關(guān)處理缺失,，實質(zhì)是,，那時的整個“三株系統(tǒng)”已經(jīng)被可支配的“權(quán)力”沖昏了頭腦，從總部到各級公司,，何止是“公關(guān)能力”,，基本的治理能力都極其虛弱，敗局的到來,，不過是公司“權(quán)力”和“能力”嚴重失衡的“定時炸彈”,，被那個訴訟引爆了而已。兩個案例有所不同的是,，“巨人”是最高層決策者“將權(quán)力當(dāng)能力”,，而“三株”則是各個層級都存在“將權(quán)力當(dāng)能力”的問題。

       從理論上講,，治理權(quán)力和治理能力之間,，存在著兩種重要的關(guān)系：一是此長彼消的關(guān)系；另一是相互依存的關(guān)系,。從此長彼消的關(guān)系來看,，支配者可支配的資源規(guī)模越大、種類越多,、時間越久,，即“治理權(quán)力”越大，也就越容易通過資源的簡單直接使用,，去實現(xiàn)預(yù)定的某種目標(biāo)——這時,，“治理能力”既無必要，必定“馬放南山”,；相反,，當(dāng)可以支配的資源規(guī)模越小、種類越少,、時間越短，即“治理權(quán)力”越小時,，支配者通常就會更多地訴諸于智慧和技巧等“治理能力”的運用,，精心配置有限的資源，組合性地發(fā)揮每種資源的最大效能,，最終達到理想的結(jié)果,。這種“權(quán)大則能力相對小”或“權(quán)小則能力相對大”的關(guān)系,，歸根結(jié)底是由經(jīng)濟學(xué)的“稀缺規(guī)律”決定的：權(quán)大，意味著可支配資源充足,，“能力”則相對稀缺,，支配者當(dāng)然有意更多地使用“廉價”的資源；權(quán)小,，表明可支配資源的稀缺性大大超過“能力”,，更多地運用“相對充裕”的能力,，也就在所必然了,。

       我們知道，治理權(quán)力具有某種有限性,，這是由可支配資源的有限性決定的,；相對而言，治理能力,，則具有可開啟,、可培植和可提升的較大空間。在這個意義上,，盡量地擴展治理能力的運用,，縮小治理權(quán)力的實施，將大大地減少資源的使用,，高效率,、高效益地實現(xiàn)預(yù)定的治理目標(biāo)。然而,，治理能力并非可以無限擴展,，它對可支配的資源存在相當(dāng)大的訴求，由此構(gòu)造了治理權(quán)力和治理能力之間相互依存的關(guān)系,。這就是,，一定的治理權(quán)力，需要相應(yīng)匹配的治理能力,；同樣,，一定的治理能力，需要有相應(yīng)的治理權(quán)力作為基礎(chǔ),。換言之,，沒有治理能力作為匹配的治理權(quán)力，治理權(quán)力將會被誤用,、亂用,、濫用；而沒有一定治理權(quán)力作為基礎(chǔ)的治理能力，治理能力便成了“空中樓閣”,，無法得到充分開啟和運用,。

       由上推論，在公司治理理論中,，治理權(quán)力和治理能力之間存在一個最優(yōu)的配置關(guān)系,。在這種配置之下，治理能力達到最大,，而治理權(quán)力相對較小,，資源組合和使用實現(xiàn)了功效最大化。實話說,，這種理論上的“最優(yōu)解”,，在公司治理的實踐中，幾乎是找不到的,。但是,，基于這樣“最優(yōu)解”的理解，在公司治理中,，高度注意權(quán)力分配的適度,，特別是注意授權(quán)大小和權(quán)力支配者的能力大小相匹配，是具有特殊價值的——理論上的最優(yōu)達不到,，實踐中的次優(yōu)或次次優(yōu),，下意識地追求則是完全可以實現(xiàn)的。

       在當(dāng)下公司的授權(quán)體制中,，最突出的問題,，是單純以組織機構(gòu)的等級為基礎(chǔ)，依照組織的層級高低來決定授權(quán)大小,，同級就同權(quán),，而不是根據(jù)支配者的“治理能力”，或至少參考“治理能力”來決定權(quán)力配置,。在這樣的授權(quán)格局下,，各級組織的權(quán)力是固化的，一旦治理出現(xiàn)問題,，大部分公司的做法,，只有一招，“換人”,。這也就是我們看到的常態(tài),，一些“問題公司”頻繁地更換治理者。試想一下,，如果不只是根據(jù)組織等級,，還根據(jù)支配者的治理能力來配置權(quán)力,，是不是情況要好些呢？